Коллега по Дзену Spassky.pro КИТАЙ написал, как ужасно все будет у наших компаний при переходе на удаленную работу. Совершенно не собираюсь оспаривать его рассуждения, потому что при наихудшем варианте событий коллега полностью прав. Но я, поскольку мне часто приходилось работать удаленно, хочу поделиться наблюдениями, отчего случаются проблемы и как их оперативно решить.

Удаленная работа — это не хорошо и не плохо (@tymolod59.ru)

1.Отсутствие или непонимание цепочки процессов

Я вернулась в Россию с твердым намерением использовать свои знания и навыки на благо российских компаний. В 2011 году я пришла переводчиком-референтом к одному производителю и ритейлеру. Компания уже полгода планировала внедрять Oracle, и вот наконец процесс запустился. Проектом с нашей стороны руководил замечательный специалист, на мне лежала вся лингвистическая и коммуникативная часть, потому что 95% сотрудников по-английски не говорили. Чтобы построить бизнес-систему, надо было знать, какой отдел за какой процесс отвечает, с кем взаимодействует, кто ответственное лицо, какие у него функции, и т.д.

И знаете, что выяснилось? Что этой цепочки в компании не было! Компания развивалась, обслуживала молодежный сегмент, открывала франшизы по всей России, НО сами сотрудники не всегда представляли себе, в каком порядке решать некоторые вопросы. Один человек иногда решал вопросы из двух, не связанных с т.зр. бизнеса областей. Разумеется, в повседневной практике это означало много беготни, много телефонных звонков и переписки, что, в свою очередь, приводило к неправильному распределению нагрузки и систематическому авралу.

Подозреваю, что это первая проблема, с которой сейчас столкнутся многие российские компании. Не надо думать, будто она характерна только для крупного бизнеса. В малом и среднем бизнесе эта проблема тоже есть. Дело осложняется еще и тем, что в отсутствие прописанной цепочки люди полагаются на традицию и интуицию: «мы так делали всегда» и «мне кажется, что надо сделать так«. Не надо быть бизнес-гуру, чтобы понимать: такая деятельность рано или поздно зайдет в тупик.

Что можно сделать? Начать составлять такую цепочку. Выпрямлять имеющиеся цепочки прямо сейчас вряд ли имеет смысл, если только это не приведет к общей оптимизации бизнес-процесса. Однако с сегодняшнего дня и собственник, и отдельные сотрудники должны четко понимать, кто и за что отвечает, и к кому обращаться по конкретному вопросу. Составление цепочки бизнес-процесса открывает возможности для делегирования, а это едва ли не самое главное при налаживании удаленной работы.

2.Учет рабочего времени

Я уже писала, что собственнику страх как хочется держать сотрудников под колпаком. С одной стороны, он считает деньги; с другой стороны, он же знает, что сотрудники ужасно любят посидеть в чатах, поиграть во что-нибудь. Один мой коллега умудрялся на работе в Доту играть.

В зарубежных компаниях, где я работала в 2007-2010 гг. менеджеры даже в обычный офисный день спрашивали подчиненных, какой у них план на рабочий день. Нет, не только чтобы нагрузить работой, а и предложить пройти обучение, например. Или дать задание не по основной должности для приобретения или развития навыков.

Но иногда это была маленькая компания с офисом на 5-15 человек. И вот здесь собственник использовал Basecamp. Там можно было ввести название задачи, время начала и время окончания. Да, это требует определенной дисциплины: надо же не забыть все это сделать! Но головную боль у собственника это отчасти снимает. Конечно, именно здесь выясняется, что на некую задачу, которая прежде решалась три часа, уходит всего полтора. Но это уже другая история.

Планирование работы в Basecamp

Поинтересуйтесь, какие аналогичные программы существуют в русском сегменте. Я допускаю, что для ваших нужд будет достаточно и Гугл.Форм или обычного Excel-файла на сервере компании.

3.Удаленная связь

Самоизоляция не означает полное отсутствие коммуникации. В моем первом рекламном агентстве мы все имели электронную почту Hotmail и поэтому пользовались мессенджером MSN. Разумеется, флудить там было нельзя, но шутками стабильно обменивались 2-3 раза в день. Там же менеджер проверял ход работы, в личном чате связывался с сотрудником.

В качестве двух правил для такого общения я выделю следующие:

-обязательно поддерживайте позитивный настрой. Сложные вопросы обсуждайте конкретно с теми, кто за них отвечает. Начинайте и заканчивайте день на какой-то позитивной ноте.

-конкретные проблемы решайте с конкретными людьми.

Нас учат разделять работу и дом, поэтому некоторым сотрудникам будет сложно перестроиться и быть на связи сейчас, когда они дома. Кто-то забудет включить мессенджер, кто-то, наоборот, будет проверять свой каждые пять минут. Беспечность и тревожность — две стороны одной медали. Просто примите это и действуйте по ситуации. Но если вам нужно «вложить мозги», сделайте это в личном чате или по телефону.

Для решения общих и периодического «личного» общения вопросов постарайтесь наладить конференц-связь. Есть Гугл.Hangouts, Гугл.Zoom, Скайп, ВотсАпп, наверняка, что-то еще. Выбирайте, что удобно для большинства ваших сотрудников. Отдельные вопросы можете решать в их личных мессенджерах, но для большинства выберите какой-то один и обяжите сотрудников иметь к нему доступ.

Деньги, деньги… Главное — связь!

Вы заметили, что все написанное касается налаживания коммуникаций, а не удаленного доступа, обмена данными и прочих технических вещей. Я всегда была специалистом по коммуникациям, а не технологиям, и при работе в любой компании обращала внимание именно на то, как люди общаются друг с другом и с клиентами. Сегодня я уверена, что 90% всех проблем происходят из-за неумения общаться. Технологии ничего не решат, если не налажены человеческие процессы. Поэтому, если вы планируете пережить кризис и даже выйти из него с наименьшими потерями, задумайтесь о коммуникациях и процессах в вашей компании.

Впервые опубликовано в Я.Дзен 1 апреля 2020 года: https://zen.yandex.ru/media/juliashuvalova/pro-udalennuiu-rabotu-kompanii-chtoby-ne-bylo-ploho-5e846ce464a4b71b3b05c2e3?&